Benessere organizzativo

Le competenze per il lavoro del futuro

Padronanza di sé

Meditazione

Consapevolezza

Gratitudine

Gentilezza

A che cosa assoceremmo queste 5 parole? Quale potrebbe essere il contesto di fondo nel quale voi le inserireste? Quali immagini, istintivamente e immediatamente compaiono nelle nostre menti pensando e leggendo questi termini?

New age? Spiritualità? Psicologia? Campo e dimensione del self-help? Cos’altro?

Ebbene queste 5 parole rappresentano 5 competenze professionali. Competenze da sviluppare attraverso corsi di formazione e di sostegno e aggiornamento.

E sono le competenze maggiormente richieste, all’interno della dimensione dell’Autogestione di sé (self-management), dai lavoratori occupati nel periodo aprile-giugno 2020 secondo un’indagine condotta dall’azienda americana Coursera, specializzata nell’offrire corsi di livello universitario gratuiti in modalità Mooc (Massive Open Online Course). Questo dato fa parte del report “The future of jobs”, del Word Economic Forum, dell’Ottobre del 2020.

“Per quanto riguarda la rappresentatività, il Report è stato redatto con lo scopo di rappresentare la pianificazione e le proiezioni del business globale.

Il 65% del campione finale è composto da società multinazionali, mentre il 35% proviene da società locali significative in termini di entrate o dimensioni. Il campione finale include risposte degli amministratori delegati (12%), alti dirigenti (59%), dirigenti di medio livello (25%), e, in casi eccezionali, altri rispondenti sono stati i cosiddetti consulenti (3%).

Più della metà del campione finale (52%) è composto degli intervistati delle Risorse umane dipartimenti, responsabili della pianificazione di i dipendenti dell’azienda. Altre risposte rappresentano le opinioni dei dirigenti di dipartimenti strategici dell’organizzazione, inclusi Finanza, funzionamento e strategia.

Dopo aver applicato i criteri rappresentativi, il campione finale comprendeva 15 cluster industriali e 26 paesi che collettivamente rappresentano l’80% di il PIL mondiale”.

Le industrie rappresentate sono:

Servizi professionali;

Produzione;

Comunicazione digitale e tecnologia dell’informazione; Servizi finanziari;

Consumatori;

Estrazione mineraria e metalli;

Formazione scolastica;

Governo e settore pubblico;

Salute

e sanità;

Settore automobilistico;

Agricoltura, alimentazione e

Bevande;

Trasporto e immagazzinamento;

Energia, Utilità e tecnologie;

Petrolio e gas e produzioni avanzate.

I paesi rappresentati sono: Stati Uniti, Regno Unito, Emirati Arabi Uniti, Cina, Germania, India, Arabia Saudita, Polonia, Federazione Russa, Giappone, Francia, Thailandia, Australia, Brasile, Canada, Paesi Bassi, Singapore, Spagna, Pakistan, Messico, Svizzera, Argentina, Indonesia, Italia, Sud Africa e Malesia.

In totale, il set di dati del rapporto contiene 291 risposte univoche di aziende globali, collettivamente in rappresentanza di oltre 7,7 milioni di dipendenti in tutto il mondo. Fuori dall’ambito di questo rapporto sono le risposte delle piccole aziende con meno di 100 dipendenti così come le risposte dal settore informale.

[1].

E una nota fondamentale di cui tener conto leggendolo è la seguente:

“La relazione mira a fornire indicazioni e stimoli di discussione. Tuttavia, i risultati dovrebbero essere trattati con cautela quando si cerca di generalizzarli in un modo che potrebbe essere considerato rappresentativo di tutte le tendenze in un intero settore o paese”. [2]

Infatti il proposito di questo articolo è proprio quello di sviluppare una riflessione che eserciti funzione di stimolo e che favorisca interesse ed attenzione nei confronti di un certo tipo di percorsi formativi all’interno dei contesti organizzativi.

Ritornando al report in estrema sintesi emerge che, mentre i lavoratori inoccupati richiedono corsi di formazione più tecnici relativi a competenze digitali et similia, i lavoratori già all’interno di contesti lavorativi hanno richiesto proprio un sostegno nell’area delle competenze personali e trasversali (soft skills).

È molto interessante osservare il confronto delle skills richieste nello stesso periodo (aprile-giugno) ma dell’anno precedente. Per semplicità riporto qui la tabella comparativa:

Distribuzione delle iscrizioni ai corsi e crescita dell’interesse, per specializzazione del corso, situazione lavorativa e anno.

Top-10 competenze al centro dell’attenzione di coloro che hanno un’occupazione lavorativa: [3]

Rank20192020
1Linguaggio programmazione PhytonScrittura
2Reti neurali artificialiStrategia
3AlgoritmiLing. Progr. Phyton
4Regressione (analisi statistica)Mindfulness
5StrategiaMeditazione
6Apprendimento profondo (Intelligenza artificiale)Gratitudine
7ScritturaGentilezza
8Gestione catena distribuzione (supply chain)Ascolto
9Sistema archiviazione dati (cloud computing)Algoritmi
10Statistica generaleGrammatica

Un’altra informazione piuttosto interessante sempre all’interno dello stesso report è la seguente:

“Competenze percepite e gruppi di competenze con domanda in crescita entro il 2025, per percentuale di aziende intervistate”.

Top 15 competenze da oggi al 2025: [4]

1Pensiero analitico e innovazione
2Apprendimento attivo e strategie di apprendimento
3Risoluzione problematiche complesse
4Pensiero critico e analisi
5Creatività, originalità e iniziativa
6Leadership e influenza sociale
7Utilizzo, monitoraggio e controllo della tecnologia
8Programmazione/design tecnologici
9Resilienza, tolleranza allo stress e flessibilità
10Ragionamento, problem solving e ideazione
11Intelligenza emotiva
12Risoluzione dei problemi ed esperienza dell’utente
13Orientamento del/i servizio/i
14Sistemi di analisi e di valutazione
15Persuasione e negoziazione

Naturalmente la situazione pandemica attuale è la causa principale  di queste richieste e di questi bisogni. Lo stress-lavoro-correlato propriamente detto è emerso in tutta la sua nitidezza ed in maniera molto eloquente ha preso la parola in pressoché tutte le dimensioni umane e professionali.

Osservando le due tabelle mi viene spontaneo svolgere una riflessione sul tema del benessere organizzativo.

Premettiamo che il concetto del benessere nelle organizzazioni  propriamente detto è relativamente recente nel senso che è stato delineato, approfondito e portato all’attenzione in Italia agli inizi del 21° secolo dal Professor Avallone e dai suoi collaboratori. La definizione data da Avallone del benessere organizzativo è la seguente:

“Insieme dei nuclei culturali dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità di lavoratori”. [5]

Grazie a questi studi è stata emanata una direttiva estremamente importante:

Direttiva della Presidenza del Consiglio – Dipartimento della funzione pubblica – del 24 marzo 2004 – “DIRETTIVA DEL MINISTRO DELLA FUNZIONE PUBBLICA SULLE MISURE FINALIZZATE AL MIGLIORAMENTO DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI”

in cui si legge:

Il  Dipartimento  ritiene,    infatti,  che,  per  lo  sviluppo  e  l’efficienza  delle  amministrazioni,  le  condizioni  emotive  dell’ambiente  in  cui  si  lavora,  la  sussistenza  di  un  clima  organizzativo  che stimoli  la  creatività  e  l’apprendimento,  l’ergonomia  –  oltre  che  la  sicurezza  –  degli  ambienti  di  lavoro,  costituiscano  elementi  di  fondamentale  importanza  ai  fini  dello  sviluppo  e  dell’efficienza  delle Amministrazioni pubbliche”.

E inoltre:

Il  Dipartimento  della  Funzione  Pubblica  ha  collocato  tra  le  priorità  di  cambiamento  da  sostenere  nelle  amministrazioni  pubbliche,  quella  di  creare  specifiche  condizioni  che  possano  incidere  sul  miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa”.

E ancora aggiunge:

“In  tutte  le  amministrazioni  pubbliche  la  complessità  dei  problemi  da  affrontare  è  in  aumento.  L’insoddisfazione  per  gli  strumenti  tradizionali  di  gestione  del  personale  è  evidente  e  crescono  le  esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la dimensione del governo  gerarchico  e  delle  scansioni  procedurali:  una  variabile  altrettanto  fondamentale  è  rappresentata  dal  sentire  individuale  e  dalle  relazioni  informali  tra  le  persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro”. [6]

Mi pare che concetti quali:

  • Condizioni emotive dell’ambiente
  • Priorità di cambiamento: Miglioramento delle relazioni interpersonali
  • Per la convivenza organizzativa una variabile fondamentale sono il sentire individuale e le relazioni informali

siano inequivocabili e portino all’attenzione quanto incidano questi aspetti all’interno di qualsiasi contesto organizzativo. Ricordiamo che la Direttiva viene emanata nel 2004 dunque un momento storico non caratterizzato da emergenze sanitarie, né tantomeno pandemiche sul territorio italiano. Dunque se ne riconosce l’essenzialità a prescindere da qualunque situazione di criticità.

Tornando al Report “The future of jobs”, se I risultati della prima tabella sono in ogni caso comprensibilmente connessi alla situazione pandemica, colpisce davvero notevolmente constatare come nella seconda tabella, tra le 15 competenze “più richieste” da qui al 2025, ben 6 siano rappresentate da “atteggiamenti interpersonali” ossia “soft skills”.

Credo che questo dovrebbe far riflettere su quanto gli aspetti interiori e interpersonali sul medio-lungo periodo facciano sempre e comunque la differenza a parità di “hard-skills”.

Da notare inoltre come viene interpretato all’interno del report il concetto di “atteggiamento”:

“sono comportamenti coerenti, tratti dell’intelligenza emotiva e convinzioni che negli individui influenzano il loro approccio a una varietà di cose come idee, persone e situazioni. Gli atteggiamenti vengono appresi e spesso sono una parte importante della forza trainante dell’apprendimento e dell’approccio a svolgere gli incarichi.”

Dunque si tratta di come approcciamo e affrontiamo la relazione con noi stessi, con il nostro lavoro e con i colleghi.  L’aspetto ancora più interessante e particolare, a mio parere, è il fatto che venga scritto e quindi evidenziato il fatto che “gli atteggiamenti vengano appresi”. Il fatto che venga scritto ha un significato a mio parere molto importante, per non dire determinante.

Mi spiego.

Siamo abituati a pensare che l’apprendimento lungo l’intero arco di vita (lifelong learning) riguardi essenzialmente competenze tecniche, pratiche, prassiche, operative.

Invece per quanto riguarda le competenze emozionali, caratteriali, interpersonali e sociali si è tendenzialmente e generalmente persuasi che vengano sì apprese ma all’interno di un determinato arco temporale di vita. Sicuramente è vero che determinate esperienze durante l’infanzia e l’adolescenza vanno a formare e determinare il nostro modo di essere, di pensare e di agire ma è altrettanto vero che il nostro apprendimento, lo sviluppo del nostro cervello e della nostra mente e dunque di conseguenza dei nostri comportamenti prosegue durante tutto l’arco della nostra vita.

In questo le ricerche e l’evoluzione delle Neuroscienze hanno dato e stanno dando un contributo determinante andando a sfatare alcuni miti quali appunto ad esempio le dimensioni comportamentali e interpersonali che ci sono sempre parse in gran parte tendenzialmente immutabili. Tutto ciò ad esempio emerge nella frase simbolo di tale stereotipo: “Sono fatto così, non posso farci niente”. Anche qui è possibile riscontrare il classico “fondo di verità” ma pare che non sia propriamente corretta, completa nè tantomeno esaustiva; infatti:

” […] la mente si sviluppa mentre il cervello e le relazioni interpersonali cambiano nel tempo: la funzione regolativa della mente emerge dalle interazioni fra processi neurofisiologici e relazioni con gli altri; […] Le esperienze relazionali hanno un’influenza fondamentale sul cervello perchè i circuiti che mediano le percezioni sociali sono strettamente correlati a quelli responsabili dell’integrazione dei processi che controllano l’attribuzione di significati, la regolazione delle funzioni dell’organismo, la modulazione delle emozioni, l’organizzazione della memoria e le capacità di comunicazione. Le esperienze interpersonali svolgono un ruolo organizzativo cruciale nel determinare lo sviluppo delle strutture cerebrali nei primi anni di vita e nel plasmare le attività del cervello durante tutta la nostra esistenza”. [7]

Dunque pare evidente come “la plasticità” del nostro cervello ci permetta costantemente di apportare modificazioni e ri-adattamenti ai nostri modi di pensare e di agire. Chiaramente questo accade certamente incidentalmente durante le nostre interazioni quotidiane ma a maggior ragione può accadere anche e soprattutto, mi permetto di dire, intenzionalmente partecipando a formazioni, training e “allenamenti specifici” a tal riguardo.

Alla luce di tutto ciò e tornando a focalizzare l’attenzione su questo report, le tabelle in questione ci restituiscono quindi un’immagine dinamica della formazione aziendale in cui certamente sono fondamentali le hard-skills di alto profilo e livello ma altrettanto fondamentali nel futuro sono e diventeranno ancora e sempre di più le soft-skills.

E sappiamo che è possibile intervenire per sviluppare, migliorarle e potenziare con percorsi mirati all’empowerment della persona intesa nel senso globale e completo delle sue capacità, abilità e competenze tecniche e umano-relazionali.

Anche perchè la società evolve in termini di complessità. Nel momento in cui diventa più complesso il comparto organizzativo, matematico e tecno-pratico di conseguenza a mio parere deve affinarsi, migliorare e rafforzare la competenza emotiva, intra-personale e interpersonale. Se questo non accade si creerà un dislivello, una frattura, una frammentazione sempre più profonda tra ciò che siamo, ciò che pensiamo, ciò che facciamo e ciò che sentiamo.

La sfida non è dunque scomporre e/o ri-comporre ma diventare bravi, competenti ed efficaci nell’ equilibrare e tenere unite le varie anime della formazione e dello sviluppo umano.

Per non lasciare indietro nessuna parte di noi stessi.

Fonti bibliografiche:

  1. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020        p. 151
  2. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020        p. 151
  3. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020        p. 39
  4. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020        p. 36
  5. https://www.puntosicuro.it/sicurezza-sul-lavoro-C-1/tipologie-di-rischio-C-5/rischio-psicosociale-stress-C-35/benessere-organizzativo-concetto-indicazioni-normative-AR-16033/
  6. http://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/16816.pdf
  7. D.J. Siegel, La mente relazionale – Neurobiologia dell’esperienza interpersonale, Raffaello Cortina, Milano, 2013, pag. 32.

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